概括起来讲，企业角逐有三个层次：第一个层次是价格和水平的角逐。物美价廉的产品总是可以获得较多的市场份额。譬如，国内的很多商品在参与国际角逐时，采取价格角逐方案，通过薄利多销获利。第二个层次是专利技术的角逐。拥有专利技术的厂家在角逐中占有优势地位，它们通过专利许可或者商标注册转让赚取丰厚收益。第三个层次是标准和规范的角逐。企业通过技术研究、推广的方法，将企业的技术指标变成市场通行的规范，进而从根本上垄断行业市场。标准角逐与规范角逐是相辅相成的。假如可以学会规则的拟定权，那样就能占领标准确认的制高点；反过来，假如可以将企业的技术指标变为市场常见用的规范，那样在将来拟定新规则时，就能抢占先机。一个有规律性的现象是：假如两种商品技术水平相当，只不过技术指标不同，而一个商品在市场销售中占据优势，那样，以后所有些市场都或许会使用其技术指标。这就提醒大家，在营销推广我们的技术指标的同时，应达成商品的市场化，并尽量多地占领市场。丰田汽车全球标准的推广体系在世界车业享有盛誉，素有“销售的丰田”说法。某跨国公司内部的一份剖析报告中如此评价丰田：“丰田强势之处在于丰田是很多标准的创造者，如精益生产、4S店。全球标准的推广体系，使它在各地区市场中节节取胜”。丰田畅销美国、加拿大、澳大利亚、欧洲和中东与包含日本在内的亚洲等国，2003年丰田销售超越福特，2004年成为通用的直接对手。有人说，一流企业卖标准，二流企业做技术，三流企业做商品。标准化角逐已经成为大企业品牌营销角逐的最高策略。倘若一个企业期望在标准范围占据一席之地，那样该如何做呢？1、第一，提升自主革新能力。打铁先得自己硬。只有拿得出有竞争优势的技术指标，才谈得上让市场同意你的规范。而这就需要转变单纯依赖数目扩张的经济增长方法，着力提升自主革新能力，努力开发和学会更多的自主常识产权。2、从策略纵深层面重新审视自己的业务选择及营销推广方案。你能否成为行业准则或者你会不会在原本可能成为行业准则的状况下丧失机会，有时并不是想象中的那样复杂。IBM允许Microsoft将DOS系统授权给更多的产商就致使自己丧失了一个打造行业准则的绝佳机会，致使IBM在PC范围的惨败。所以，市场专家需要深谋远虑，考虑更纵深的市场进步态势。3、倘若有机会成为某一行业的规范，那样一致的推进就是需要的。有些时候，市场会成全一个标准者的出现，譬如当所有个人电脑用户的界面都是Windows时，它就是一个标准；而当所有人都用营养盐的时候，一般盐就丧失了优势——强大的市场力量足以决定企业的市场行为。但，维持一个行业准则者的地位是困难的，它意味着你需要时时领先。Microsoft一直在技术范围不断更新，从不放弃任何机会巩固和加大我们的市场地位。而一个侧面的例子是恒基企业的“商务通”，专家们觉得它原本可能成为一个行业准则，但它并没投入更多的力量将它转化为一种“标准”。当海量有实力的公司都在致力于将自己塑造成一个“标准者”时，恒基的失误显然不是一个小的疏忽。这仅仅只不过沧海一粟，在标准推广上成功的或失败的都比比皆是。而标准推广是这样吸引着企业，无数的企业正在实践着这条角逐法则，所以大家不能不深入地考虑它。
为什么说“先进的企业卖标准”：标准推广